Исследование: большинство людей предпочли бы работать с начальником-роботом

Американцы мечтают иметь начальников-роботов

Известное исследование оксфордских учёных, опубликованное в 2013 году и посвященное будущему рынка труда, утверждает, что до 47% американских рабочих мест к 2035 году затронет автоматизация; новое исследование McKinsey показывает, что на современном уровне технологического развития возможно автоматизировать 45% всего происходящего на рабочем месте; в деловых кругах любят говорить, что всё, что можно оцифровать, нужно оцифровать — чтобы не потерять конкурентное преимущество. Но что мы, люди, думаем о перспективе в скором времени работать бок (или даже под началом) искусственного интеллекта, и как мы представляем себе возможные перемены, которые ИИ принесёт в наши цеха и офисы? Недавнее исследование (совместная работа учёных из США, Великобритании и Дании) посвящено тому, насколько люди готовы принять мысль о работе с «беспристрастными компьютерными программами (и под их началом). Программы определены как «роботы, принимающие и предлагающие решения на основе данных от кадрового отдела, финансовой отчетности и положения на рынках. Робот беспристрастен, то есть не подвержен личным, социальным и культурным предубеждениям, влияющим на человеческие решения, и руководствуется только точными данными». Исследование дало неожиданные результаты — люди отнеслись к идее вполне открыто — и выявились заметные географические различия.

Наступает эра роботов (наверное)

Хотя большинство с этим пока и не согласно, 30% жителей США, по данным исследователей, согласились или категорически согласились с таким утверждением: «вероятно, моя сегодняшняя работа устареет по мере развития новых технологий». При этом 43% опрошенных не согласились или категорически не согласились.

Любопытно, что в Дании с утверждением согласны всего 18%, а не согласны целых 63%. Такая диспропорция показывает, что датчане не чувствуют никакой угрозы своим рабочим местам (а эта угроза, как видно из других исследований, вполне реальна).

Информатизация и автоматизация развиваются гораздо быстрее, чем кажется большинству людей.

ИИ честнее и надёжнее человека? По данным учёных, 37% американцев согласились, что «беспристрастная компьютерная программа» на рабочем месте будет «надёжнее и честнее, чем их нынешнее начальство».

А 38% «предпочтут, чтобы их работу оценивала беспристрастная компьютерная программа, а не живой начальник». В этом есть определённая логика.

Обратите внимание

ИИ потенциально способен оценивать ситуацию более трезво, чем люди, потому что избавлен от личных, социальных и культурных предубеждений, оказывающих большое влияние на человеческие решения, особенно в таких подверженных количественной оценке областях, как контроль производительности работника.

А если учесть, что именно узконаправленный ИИ, созданный под конкретную задачу, считается сейчас самым перспективным (есть примеры: Watson от IMB побеждает людей в викторинах; Deep Mind выигрывает у них в го), то в ближайшем будущем мы наверняка увидим именно такое развитие событий.

Нужно, правда, учитывать, что ИИ всё равно создают живые люди, и он совсем не обязательно избавлен от предубеждений (на эту тему есть очень любопытная работа).

Дискомфорт на рабочем месте — конкурентное преимущество? Что удивительнее всего, 32% американцев сообщили, что «предпочли бы работать под управлением беспристрастной компьютерной программы, а не живого начальника». Это симптом более глубокой проблемы: люди недовольны атмосферой на работе.

По данным прошедшего в 2014 году опроса, посвященного оценке людьми своих рабочих мест, 52,3% американцев несчастливы на работе. Целых 32%, таким образом, несчастливы настолько, что хотели бы заменить своего начальника искусственным интеллектом. Любопытно, что на такое согласны всего 5% датчан, а не согласны — целых 81%.

Кроме того, у датчан выше общая удовлетворённость своей работой. Новое исследование Еврокомиссии показало, что 94% датчан довольны условиями, в которых работают. Датчане, кстати, считаются самыми счастливыми людьми по данным World Happiness Report.

Если участникам опроса предоставляют выбор между работой «под началом беспристрастной компьютерной программы и живого начальника» и просто живым начальником, компьютер выбирают 45% американцев и 17% датчан.

Вырисовывается любопытная закономерность: чем счастливее человек на работе, тем меньше он готов принять мысль об искусственном интеллекте на рабочем месте. Американцы (даже управленцы) относятся к этой идее гораздо более открыто, чем датчане, и они менее счастливы на работе.

Здравый смысл и некоторые исследования указывают, что высокое удовлетворение условиями на рабочем месте даёт конкурентное преимущество. Но может статься, что в будущем эта закономерность перестанет работать.

Важно

По мере того как корпорации будут оцифровывать и автоматизировать труд — в том числе и управленческий — американские компании начнут вырываться вперёд: автоматизации способствует сама культура и общество, сформировавшее запрос на перемены.

В Дании, где работники всем довольны, необходимость перемен осознаётся не так остро.

Превратится ли счастье датчан, замедляющее автоматизацию, в долгосрочной перспективе в недостаток? Окажется ли традиционная для США нездоровая атмосфера на рабочем месте важным конкурентным преимуществом? Что если стране удастся совместить и то, и другое — высокий уровень автоматизации и довольства? И каких высот в таком случае удастся достичь?

Подробнее о результатах исследования.

Опросы в Дании, Великобритании и США в августе 2016 года проводили DARE2 и Bloch&Østergaard. Частично исследование вдохновлено Intensions.co и работами футуриста Николаса Бадмигтона.

Источник: http://politika-on-line.com/item/22746-amerikancy-mechtayut-imet-nachalnikov-robotov

Если начальник — робот…

На конференции «2013 Robotic» научный сотрудник MIT Кейт Дарлинг предложила посетителям поиграть с аниматронными игрушечными динозавриками Плео и придумать им имена. Оказалось, что с Плео очень даже можно общаться: динозаврики жестами и мимикой показывали, что им нравится, когда их гладят, и не нравится, когда их таскают за хвост.

Через час Кейт объявила перерыв. Когда «игроки» вернулись, она раздала им ножи и топорики — чтобы поистязать своих динозавриков и разрубить их на куски. Кейт предполагала, что эта идея не вызовет восторга, но, что ее поразило, люди все как один наотрез отказались причинять роботам вред. Кто-то даже заслонил собой динозавриков, защищая их.

В докладе на конференции Кейт подвела итог эксперименту: «Эти машины общаются с нами “по-человечески”, и мы воспринимаем их как живых, даже если понимаем, что это не так». Этот вывод будет главным для следующей волны автоматизации.

Как писали в своей книге «The Second Machine Age» Эрик ­Бриньольфссон и Эндрю Макафи, думающие машины — от автономных роботов, которые быстро осваивают новые задачи в заводских цехах, до прог­рамм, способных оценить претендентов на те или иные должности или рекомендовать корпоративную стратегию, — заменяя людей, могут создавать колоссальную стоимость для бизнеса и общества (см. интервью с Бриньольфссоном и Макафи в этом номере). Но хотя технологические ограничения исчезают, социальные остаются. Как убедить подчиненных, что искусственному интеллекту можно доверять? Как относиться к роботу в качестве коллеги, а то и начальника? А если вы замените его, как это скажется на общем настроении группы? Чтобы ответить на эти вопросы, надо представлять себе, как люди будут работать и взаимодействовать с думающими машинами. Благодаря исследованиям, которых становится все больше, мы более или менее понимаем, как налаживать сотрудничество машин и людей. Машины эволюционируют, перестают быть просто инструментами, превращаются в членов коллектива, и становится ясно: работать с ними — совсем не то, что просто освоить новую технологию.

При работе с думающими машинами прежде всего важно помнить, что обычно они знают больше нас. В 2014 году исследователи из Уор­тонской школы бизнеса провели несколько экспериментов: добровольцам платили деньги, если они делали точные прогнозы — с помощью алгоритмов либо целиком полагаясь на себя.

Например, участникам одного эксперимента показали сведения о студентах, которые те предоставляли при поступлении на курс МВА, и просили оценить, как каждый из них учился. Оказалось, что большинство не воспользовалось алгоритмами, а слушало свою интуицию. Этот феномен — его называют избеганием алгоритмов — зафиксирован в ходе многих исследований.

Не важно, о чем идет речь — о медицинском диагнозе или политическом прог­нозе, — люди больше доверяют не алгоритмам, а «человеческому» мнению, своему или чужому, и потому часто принимают не лучшие решения. Отсюда следует важный для управленцев вывод: их главной задачей будет научить подчиненных доверять думающим машинам. Но недостаточно просто доказать людям надежность алгоритмов.

Совет

Когда исследователи из Уортона показывали добровольцам их оценки, алгоритмические выводы и правильные ответы, те признавали, что алгоритмы давали более ­точные результаты. Но они видели и ошибки алгоритмов.

«Люди разочаровывались в алгоритмах, обнаруживая, что они ошибаются, — вспоминает Беркли Диетворст, один из исследователей, — они ошибались чаще алгоритмов, но себе доверять не переставали». То есть за ошибки мы судим алгоритмы строже, чем себя. Диетворст объясняет это так: мы уверены, что человек может изменить свою точку зрения, а вывод алгоритма изменить ­нельзя (хотя это неверно).

В работе, которая нам кажется более сложной (или требующей особо тонкой интуиции), чем просто «перемалывание чисел», феномен избегания алгоритмов проявляется еще очевиднее. Исследователи из двух бизнес-школ — Келлога и Гарвардской предложили завсегдатаям крауд­сорсинговой платформы Mechanical Turk несколько заданий.

Одним сказали, что их выполнение требует способности осваивать новое и «аналитического мышления», а другим, что главное — «ощущения» и «понимание эмоций». Затем добровольцев спросили, были бы они довольны, если бы подобную работу передали машинам. Предупрежденных об эмоциональном характере работы идея насчет машин задела больше, чем тех, кому ее представили как сугубо аналитическую.

«Люди думают так: мыслить — это почти то же самое, что делать расчеты, — предполагает один из авторов исследования Майкл Нортон, сотрудник Гарвардской школы бизнеса. — Для роботов считать — нормально. Но для них совсем не нормально испытывать чувства, потому что это делает их слишком похожими на людей».

По мнению Нортона, недоверие к алгоритмам преодолеть просто — надо лишь назвать задачу аналитической. В ходе еще одного эксперимента, который он проводил с Адамом Уэйцем из бизнес-школы Келлога, выяснилась забавная вещь. Люди охотнее признают, что робот может преподавать математику, если им объясняют: «обучение студентов формулам и алгоритмам требует недюжинных аналитических способнос­тей».

Те, кому говорят, что преподаватель математики должен «уметь общаться с молодежью», не готовы видеть робота в роли учителя. Диетворст и его коллеги из Уортона предлагали другое объяснение.

Если люди свои выводы ценят больше алгоритмических расчетов, то почему бы не объединить первое и второе? Почему бы не дать им возможность чуть изменить вывод алгоритма? Ученые предложили добровольцам определить на основании разнообразной информации, хорошо ли ученик старших классов выполнит стандартную контрольную по математике. Участникам эксперимента не надо было выбирать между двумя оценками — своей и алгоритма; можно было поправить результат алгоритма, прибавив или отняв несколько процентов, и представить итог как собственный вывод. И добровольцы отнеслись к алгоритму более благосклонно. Потому, считает Диетворст, что в таком случае у людей появляется ощущение, будто они самостоятельно делают вывод.

Плео — лишь один пример «робототехники для общения». Он общается с помощью жестов и мимики. Ему, например, нравится, когда его гладят, и не нравится, когда его поднимают за хвост.

Snackbot развозит по офису закуски, ­разговаривает с сотрудниками и может ­запомнить, какие закус­ки кто предпочитает.

У Джима есть голос, и он может жестикулировать, поэтому его воспринимают как разумное существо, хотя на самом деле им управляют исследователи.

Еще один способ вызвать у людей доверие к думающим машинам — сделать их человекоподобными. Исследования показывают, что если наделить алгоритм голосом и дать машине человекоподобное тело, то люди относятся к ним благожелательнее. Ученые из нескольких университетов изучали эту реакцию на примере самоуправляемых автомобилей.

Обратите внимание

В ходе эксперимента добровольцы пользовались автомобильным тренажером и могли либо сами рулить, либо выбрать беспилотный режим. Автопилот в одних случаях только контролировал направление движения и скорость, в других — обладал некоторыми человеческими чертами: у него было имя (Айрис), женский голос, он умел разговаривать.

Читайте также:  Использование искусственного интеллекта в отечественных банках

Если на тренажере был установлен автопилот Айрис, то водители охотнее выбирали беспилотный режим. Кроме того, исследователи запрограммировали ДТП, оно происходило по вине не автопилота, а другого автомобиля. Водители машин, управляемых Айрис, меньше нервничали и реже обвиняли автопилот в том, что из-за него случилось ДТП, чем те, у которых автопилот был без имени и голоса.

По мнению исследователей, Айрис люди доверяли больше из-за склонности наделять человеческими свойствами, например способностью думать и чувствовать, все, что не принадлежит к человеческому роду. Исследования показывают, что людям спокойнее работать с человекоподобными машинами. В частности, проще сотрудничать с роботами, когда они встречаются с нами «взглядом».

А если они умеют склонять голову набок, то нам кажутся более симпатичными и похожими на людей — помните Плео? Эту идею изучали исследователи из Университета Карнеги — Меллона. У них был робот Snackbot, высотой 1,5 м, с колесами, руками и светодиодным ртом. Он мог говорить мужским голосом, улыбаться и хмуриться.

Snackbot развозил по офису закуски, но на самом деле его задумали, чтобы он пробуждал в людях ту самую склонность к очеловечиванию. Как и предполагали исследователи, люди разговаривали с ним и относились к нему добродушно. Кто-то сказал: «Snackbot не испытывает чувств, но я не могу просто взять еду и закрыть перед ним дверь».

Робота запрограммировали на «индивидуальные» беседы с отдельными сотрудниками, например на обсуждение их любимых закусок. Людям, к которым Snackbot проявлял внимание, он особенно нравился, и они охотнее откликались, когда он обращался к ним.

Придание думающим машинам человеческих черт может и сбивать с толку. В частности, люди начинают слишком уж верить в их способности. Исследователи из Университета Манитобы провели эксперименты, в ходе которых участники должны были делать монотонную работу: переименовывать файлы в компьютере.

Им не сказали, сколько времени будет длиться эксперимент (предупредили лишь, что в любой момент можно встать и уйти), но количество еще не переименованных файлов казалось бесконечным. Когда наконец кому-нибудь из добровольцев работа надоедала, их тут их осаждал Джим, 60-сантиметровый человекообразный робот.

Джим сидел на столе, говорил механичес­ким голосом, придирчиво оглядывал комнату и жестикулировал. Эти свойства свидетельствовали о его интеллекте (добровольцы не знали, что роботом управляли исследователи). Если кто-нибудь порывался уйти, Джим говорил: «Пожалуйста, не останавливайтесь» или «Обязательно продолжайте».

Важно

Так он делал до тех пор, пока участники эксперимента не переставали обращать на него внимание и не бросали работу, либо до тех пор, пока не истекали полтора часа. Джеймса Янга, одного из авторов исследования, больше всего поразило, что многие «отнеслись к роботу как к существу, с которым можно вести переговоры».

Эти люди, по-видимому, уверовали в способность робота мыслить лишь потому, что он был говорящим и человекообразным. Другая проблема в том, что чем больше машины похожи на людей, тем охотнее люди относятся к ним как к себе подобным.

Исследователи из Университета Сунгсил (Южная Корея) оценивали, насколько люди довольны роботом-охранником, который анализировал видеозаписи с камер наблюдения. Сначала робота звали Джоан и он разговаривал женским голосом, потом он получил имя Джон и мужской голос, и в этом виде виде его сочли более полезным, хотя Джон и Джоан выполняли одну и ту же работу.

А исследования, в которых фигурировали роботы, выполнявшие работу по дому, фиксировали обратный эффект. Наконец, человекоподобные роботы могут провоцировать конфликты на работе.

Во время эксперимента робот Snackbot, обращаясь к одному из своих клиентов, громко говорил о том, как тот часто заказывает арахисовую пасту, и человеку было неловко, что все вокруг слышат это. Еще один участник эксперимента почувствовал себя уязвленным, когда Snackbot сделал комплимент его коллеге: тот трудится не покладая рук.

«Чем больше вы очеловечиваете робота и особенно чем больше он проявляет “эмоций”, тем чаще он вызывает у людей такого рода чувства, — говорит ­Джонатан Грэтч, профессор Университета Южной Калифорнии, который изучает общение человека с машиной. — Не сказать, что от коллеги-робота ждут, чтобы он был точь-в-точь как человек. Хочется, чтобы он был лучше человека».

Грэтч проводил и собственное исследование; его интересовало, как сделать, чтобы думающие машины вызывали у людей доверие, и в то же время обойти некоторые ловушки антропомор­физма. Во время эксперимента две группы обсуждали свое здоровье с виртуальным человеком (персонажем, созданным с помощью цифровой анимации), который появлялся перед ними на телеэкране.

Одной группе сказали, что персонажем управляют люди, другой — что он полностью автоматизирован. Добровольцы из второй группы больше рассказывали о своем здоровье и даже больше жаловались на жизнь. «Если с нами говорит человек, мы опасаемся, как бы о нас не подумали плохо», — говорит Грэтч. Грэтч предполагает, что «иногда машине лучше не быть похожей на человека». Например, «если бы вашим начальником был компьютер, вы откровеннее говорили бы о его просчетах». А в некоторых случаях, по мнению Грэтча, «нечеловеческий вид» роботов может восприниматься людьми как признак беспристрастности и одинакового отношения ко всем.

Роботы в массовой культуре

Наше восприятие роботов объясняется тем, как в массовой культуре на протяжении жизни нескольких поколений изображали роботов. Вот несколько самых запоминающихся образов. Они сгруппированы по степени похожести на людей и опасности для них.

Как сложится наше сотрудничество с думающими машинами, будет зависеть от характера работы, от постановки задачи и от дизайна машины. Но при благоприятных условиях люди весьма охотно общаются с коллегами-роботами.

Совет

Джулия Шах и другие ученые из MIT поставили такой эксперимент: группы, состоявшие из доб­ровольца, ассистента и робота, должны были вместе собирать Lego; всех попросили представить себе, будто они работают на производстве и должны уложиться в жесткие сроки.

Чтобы быстро выполнить задание, им надо было правильно распределить между собой обязанности.

Группы собирали по три модели. Сначала задания давал робот: взять детали Lego с одного стола и собирать на другом. Потом начальником был доброволец. В третьем случае доброволец делал свою часть работы сам по себе, а робот распределял оставшуюся между собой и ассистентом.

Исследователи предполагали, что ­добровольцам больше понравится третий вариант, поскольку они смогут работать само­с­тоятельно, а робот будет делать то, на что он запрограммирован. На самом же деле они предпочли первый вариант, при котором задания распределял робот.

Он действительно оказался самым удачным: группы работали быстрее, чем во втором и третьем случае.

Почему здесь люди оказались покладистее, чем участники эксперимента в Уортоне, отказавшиеся доверять алгоритму? Мы еще слишком мало знаем, чтобы дать точный ответ. Джулия Шах отмечает тот факт, что время было очень ограничено, потому люди и поняли, что им выгодна помощь робота.

И постановка задачи тоже, скорее всего, сыг­рала роль: надо было работать максимально производительно и уложиться в заданное время — именно такого рода логические задачи лучше всего решают роботы.

Наконец, хотя робот не говорил и разработчики не предусмотрели для него возможность «общения», тело у него было и, наверное, он производил впечатление более разумного, чем бестелесные алгоритмы.

Обратите внимание

В конце эксперимента добровольцы объясняли, почему предпочли тот или иной вариант распределения работы. Показательно, что те, кто поручил это роботу, не говорили о том, насколько он похож на людей, и о том, что с ним завязались некие отношения.

Эти люди приводили такие аргументы: «Зато я не потерял ни минуты времени» или «В таком случае планирование работы никак не зависит от тщеславия начальника». Робот оказался отличным сотрудником, так как делал именно то, что лучше всего удается роботам.

Источник: https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a16162

Марк Андриссен: Почему роботы не отнимут у нас работу

Марк Андриссен — знаменитый инвестор и предприниматель, соучредитель венчурного фонда Andreessen Horowitz, один из самых влиятельных людей в Кремниевой долине.

Одна из самых интересных тем сегодня — это тезис, что «роботы съедят всю нашу работу». Он сводится к тому, что компьютеры все больше способны выполнять человеческую работу, провоцируя безработицу. Ваша работа — и вообще любая работа — в конце концов достанется машинам.

Это какой-то хрестоматийный луддизм, исходящий из ложной мысли, что работы всегда фиксированное количество. Контраргумент выдвинул экономист Милтон Фридман: человеческие потребности и желания бесконечны, а значит, всегда есть что-то, чем можно заняться. Я бы сказал, что последние 200 лет человеческой истории подтверждают тезис Фридмана.

Луддиты все поняли неверно в начале XIX века, и сегодня их логика работает лишь в том случае, если вы считаете, что наше время принципиально отличается от эпохи промышленной революции, то есть: а) либо не будет новых потребностей и желаний (что противоречит человеческой природе); б) даже если новые потребности и желания появятся, большинство людей не смогут приспособиться и найти работу в областях, где возникают эти потребности и желания.

Конечно, технологические новации действительно упраздняют многие нынешние рабочие места и профессии (и это серьезный вопрос, которым надо заниматься). Но верно и другое: результатом этих новаций становится скачкообразный рост качества жизни.

Мы как потребители практически никогда не сопротивляемся технологическим переменам, которые дают нам более качественные продукты и сервисы, даже если при этом уничтожаются какие-то рабочие места. Да мы и не должны.

Так строится более достойный мир, растет наше качество жизни, появляются новые возможности для наших детей, решаются фундаментальные проблемы.

Важно

Призывать к замедлению технологического прогресса ради сохранения рабочих мест — это все равно что требовать наказания потребителей и торможения усовершенствований нашей жизни.

Как же тогда помочь людям, которые теряют работу из-за технологических перемен?

Первое: расширять доступ к образованию и развитию новых навыков, что будет все больше обеспечиваться за счет новых технологий.

Второе: не мешать рынкам (в том числе добровольным контрактам и свободной торговле), чтобы капитал и труд могли быстро перемещаться, создавать новые отрасли и рабочие места.

Третье: поддерживать обширную систему социальных гарантий, чтобы люди не оказывались в позиции, когда им не на что содержать семью. Быстрое технологическое развитие и сопутствующий ему экономический рост облегчат поддержание такой системы.

Оборотная сторона экспансии роботов

Чего никогда не обсуждают эти люди, которые запугивают нас роботами — того, что нынешняя технологическая революция дает средства производства в распоряжение практически каждому. Прежде всего — в виде смартфонов, планшетов и ПК с быстрым интернетом. Практически каждый человек в мире будет иметь этот минимальный набор к 2020 году.

Каждый получит доступ к информации, коммуникации и образованию без границ. В то же время у каждого будет доступ к рынкам, и у каждого будут инструменты, позволяющие ему участвовать в глобальной рыночной экономике. В таком мире мы еще никогда не жили.

Традиционно большинство людей в большинстве стран были в основном отрезаны от всего этого.

Но когда миллиарды людей получат доступ к этим инструментам, трудно поверить, что в результате не произойдет глобального взлета креативности, продуктивности и человеческого потенциала.

Неужели вам кажется, что люди получат все эти возможности и не придумают совсем ничего полезного, что можно из них извлечь?

Но аргумент «сейчас все иначе» подразумевает, что больше не будет новых идей, новых отраслей, компаний и рабочих мест. Один мой друг-экономист заявил: «Большинство людей — как лошади, они могут продавать только свой физический труд». Я в это не верю и не хочу жить в мире, в котором все именно так.

У повсеместной автоматизации труда есть последствие: все становится очень дешево.

Главная причина задействовать где-то роботов — в том, что робот может сделать работу дешевле. Верно и обратное: когда люди могут сделать что-то дешевле роботов, экономически оправданно задействовать людей. Это простая экономическая логика.

Читайте также:  Audi будет использовать роботов в своих сервис-центрах

Когда роботы уничтожают рабочие места в какой-то сфере, товары в этой сфере становятся дешевле, а в результате растет качество жизни. И если бы роботы или машины не поглотили столько рабочих мест в промышленности и сельском хозяйстве, мы сейчас жили бы значительно хуже.

И подобно тому, как повышение потребительских цен сильнее всего бьет по бедным, ограничение роботов ради сохранения рабочих мест также будет прежде всего бить по бедным. (Это, кстати, касается и торговых ограничений и импортных тарифов.)

Проведем мысленный эксперимент: представьте мир, в котором все материальные потребности людей удовлетворяются бесплатно с помощью роботов и машин. Жилье, энергия, здравоохранение, пища, транспорт — все это обеспечивается нам бесплатно. В этих отраслях вообще нет рабочих мест.

Совет

Каково будет жить в таком мире? Для начала — это консьюмерская утопия. Каждый получает качество жизни, о котором когда-то могли лишь мечтать короли и папы.

Поскольку о наших базовых потребностях уже позаботились, все наше время, весь труд, энергия, амбиции и цели переориентируются на нематериальное: большие вопросы, глубинные потребности. Человеческая природа впервые в истории выражает себя в полной мере. Без ограничений, накладываемых физическими потребностями, мы станем теми, кем хотим стать.

Главными областями человеческих занятий станут культура, искусство, наука, творчество, философия, эксперименты, исследования и приключения.

Планета лентяев? Ничего подобного. Мы сможем делать все, что угодно. Любопытство, творчество и наука будут править бал, что приведет к новым формам борьбы за статус.

Представьте 6 или 10 миллиардов людей, занимающихся только искусством или наукой, исследующих, познающих. Какой мир! И проблема не в том, что мы попадем туда слишком быстро. Проблема, вероятно, в том, что это будет происходить слишком медленно.

Утопическая фантазия? Хорошо, а каково ваше предпочтительное состояние для человечества? На что нам следует нацеливаться?

Наконец, вспомните, что это лишь мысленный эксперимент, лишь экстраполяция идеи. И я вовсе не говорю о том, что это конец денег, конец конкуренции, конец борьбы за власть.

Короче говоря, я не верю, что роботы лишат нас работы.

Почему я в это не верю?

Во-первых, роботы и ИИ далеко не так мощны и изощренны, как многие люди боятся. Уж кому как не мне, инвестору и инженеру, мечтать об этом, но пока это не так.

Есть огромная пропасть между тем, что мы хотели бы от них, и тем, на что они реально способны. А значит, есть огромная пропасть между тем, что делают сегодня люди, и тем, что могут делать роботы.

И так будет по крайней мере несколько десятилетий.

Во-вторых, даже когда роботы и ИИ станут гораздо мощнее, по-прежнему останется множество вещей, на которые они не будут способны. Например: творчество, новые идеи, исследование мира, искусство, наука, развлечения, забота о других. Мы не представляем, как создать машины, на это способные.

В-третьих, когда автоматизация повсеместна и дешева, реальный человеческий опыт становится более редким и ценным. Мы видим это постоянно.

Обратите внимание

Цена звукозаписей падает до нуля, и концертный бизнес на взлете. Цена стандартного растворимого кофе падает, а рынок гурманского кофе ручной работы растет.

Это происходит на люксовых рынках, но в дальнейшем этот тренд распространится на много большее число потребителей.

В-четвертых, сегодня большинство из нас занимают рабочие места, которые 100 лет назад еще даже не были придуманы; точно так же будет и 100 лет спустя. Люди, жившие 50, 100, 150, 200 лет назад, изумились бы, увидев, чем мы занимаемся. Так будет и 50, 100, 150, 200 лет спустя.

Мы не знаем, какими будут отрасли, бизнесы и профессии будущего. Мы лишь знаем, что их будет масса.

Потому что если роботы и компьютеры заменят нас во многих наших сегодняшних занятиях, новые области, которые мы создаем, будут базироваться на труде тех людей, которых эти роботы и компьютеры высвободили.

Полагать, что появится огромное количество рабочих рук, а мы не найдем, чем их занять — значит кардинально недооценивать человеческую креативность.

Оригинал поста — blog.pmarca.com/2014/06/13/this-is-probably-a-good-time-to-say-that-i-dont-believe-robots-will-eat-all-the-jobs/

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Источник: https://ideanomics.ru/articles/2351

Почему большинство людей предпочитают работать под руководством мужчины?

Вы не любите стереотипы? Это касается и корпоративной сферы жизни? Дело в том, что многие предпочитают работать в компании, где босс – мужчина. Они считают, что с женщиной работать гораздо сложнее, хотя проведенные исследования говорят совсем обратное.

Результаты опросов Gallup с 1953 по 2013 год

В зарегистрированных опросах Gallup с 1953 года 66 % сотрудников призналось, что они предпочитают работать на босса мужчину, а не женщину.

При этом стоит учесть тот факт, что в данный временной промежуток большинство сотрудников были мужчинами.

Несмотря на то, что за последние 60 лет статистика заметно изменилась, число респондентов, заявляющих, что предпочитают работать на женщину, так и не превысило 25 %.

Важно

В новом опросе Gallup Poll, проведенном в 2013 году, американцам был задан вопрос: «Если бы вы шли на новую работу и у вас была возможность выбора босса, вы бы предпочли работать на мужчину или женщину?» Большая часть все так же выбрала первый вариант.

«Американцы по-прежнему с большей вероятностью скажут, что на новой должности предпочли бы босса мужского пола (33 %) , а не женского (20 %). Хотя 46 % утверждают, что это не имеет для них совершенно никакого значения. В то время, как представительницы слабого пола чаще говорят, что предпочитают босса-женщину, они все же с большей вероятностью пойдут именно к мужчине».

Значит ли это, что мужчины справляются с управлением компанией лучше женщин?

Данные опроса не являются окончательными, но мы уже сейчас можем наблюдать некоторые интересные моменты:

  1. Большая часть респондентов, которые заявили, что предпочли бы работать на женщину, относятся к слабому полу.
  2. Работники обоих полов, которые в настоящее время работают с боссом женщиной, чаще предпочитают работать с ней и в будущем.

Исходя с этого, можно сделать вывод, что фактором, который повлиял на результаты опроса, является отсутствие опыта работы с женщиной. Однако не исключено, что при соблюдении и этого условия их мнение осталось бы прежним.

Большинство людей, которые работают на босса женщину (независимо от пола, возраста или политических соображений), заявили, что они выберут другого босса женщину. А это значит, что представительницы слабого пола отлично справляются со своими обязанностями на руководящей должности.

Какие еще данные предоставляет статистика?

В наше время женщины по-прежнему считаются менее желательными для работы боссами. Одним из объяснений того, почему большее число людей заявляло о своем предпочтении работать на мужчину, являются устаревшие стереотипы.

Другие статистические данные опроса Gallup 2013 года свидетельствуют о том, что личная система убеждений и ценности также являются важным фактором:

  • 46 % респондентов из республиканцев предпочли босса мужского пола;
  • 16 % респондентов из республиканцев заявили о предпочтении босса женского пола;
  • 29 % респондентов-демократов выбрали мужчин, а 25 % сказали, что предпочитают работать на женщину.

Республиканцы, как правило, имеют более консервативные семейные ценности и разные взгляды на роль женщин в обществе, поэтому предпочитают работать на мужчин. В то же время демократы, по-видимому, меньше зациклены на гендере и смотрят на человека, а не его половую принадлежность.

Сделаем небольшие выводы

Было бы несправедливо утверждать, что отличные боссы получаются исключительно из мужчин или женщин. Все зависит не от гендерной принадлежности, а от множества других качеств.

Стать хорошим боссом – значит иметь твердый характер, быть уверенным в себе, уметь найти общий язык со своими подчиненными.

Наличие или отсутствие таких качеств никоим образом не зависит от половой принадлежности человека.

А с кем хотели бы работать вы? Предпочитаете видеть в роли начальника мужчину или женщину? Можете аргументировать свой выбор?

Источник: https://BusinessMan.ru/post/pochemu-bolshinstvo-lyudey-predpochitayut-rabotat-pod-rukovodstvom-mujchinyi.html

Когда твой босс ходит в железных штанах – Аналитический интернет-журнал Vласть

Дарлинг была удивлена, когда вся группа единогласно отказалась причинять вред роботам. «Мы реагируем на социальные сигналы, подаваемые этими машинами, похожими на живых существ», – сделала она вывод в одной из своих лекций в 2013.

«Даже если мы знаем, что они не настоящие».

Данное наблюдение сформирует следующую волну автоматизации.

Как Эрик Бриньолфсон и Эндрю Макафи описывают в своей книге «Второй век машин», «мыслящие машины» приходят на рабочие места и могут принести огромную пользу для различных сфер деятельности и общества.

Но хотя технологические проблемы решаются, социальные – остаются. Как вы можете убедить своих сотрудников доверять искусственному разуму? Или принять робота в качестве члена команды или даже руководителя?

Когда мы не верим алгоритмам, а когда верим

Совет

Первая проблема, возникающая в процессе работы с мыслящими машинами – это принять то, что они зачастую знают больше, чем мы. Взять, к примеру, одно из открытий 2014 года: исследователи Вартонской школы бизнеса Пенсильванского университета провели серию экспериментов, в которых участникам давали денежное вознаграждение за правильный прогноз.

При этом они могли действовать на свое усмотрение или полагаться на алгоритм. В одном из экспериментов им показали данные о приеме студентов одного из предыдущих потоков MBA и попросили посчитать, каких успехов добился каждый студент во время прохождения курса.

Большинство людей предпочли положиться на свою интуицию, а не прибегнуть к алгоритмическим подсчетам.

Подобное явление называют «избеганием алгоритма», и его наблюдали во многих других исследованиях. Люди систематически предпочитают человеческие суждения алгоритмам, и в результате они принимают худшие решения.

К сожалению, если просто показать людям, каким полезным может быть действие алгоритма, это не значит, что они сразу будут доверять ему. Хотя участники выше описанного исследования поняли, что алгоритм обычно показывает хорошие результаты, они также видели ошибки в его работе, что повлияло на уровень доверия.

«Люди теряют доверие к алгоритму, когда видят, что те тоже могут приводить к ошибкам», – объясняет специалист Беркли Диетворст. По его словам, это происходит, потому что мы верим, что человек может совершенствовать свои суждения, а алгоритм – нет. Хотя данное мнение ошибочно.

Если люди предпочитают собственные суждения алгоритмическим, почему одни не превратить в другие? В одном из экспериментов Диетворст вместе со своими коллегами из Вартоноской школы попросили участников предварительно оценить, насколько успешно ученик старших классов сдал стандартный математический тест.

На этот раз их не заставляли выбирать между собственным расчетом и алгоритмическим. Им было предложено подкорректировать уже алгоритмически просчитанный результат на несколько процентов и предложить конечный вариант в качестве своего. Те люди, которым предложили такую опцию, с большей долей вероятности доверили алгоритму.

Диетворст считает, это произошло, потому что они чувствовали, что контролируют ситуацию.

Мы больше доверяем роботам, когда они похожи на нас

Обратите внимание

Различные исследования наводят на мысль, что наделение машины или алгоритма человеческими качествами делает их более близкими к нам. Исследователи Северо-Западного, Чикагского и Коннектикутского университетов (США) проверили данную гипотезу в контексте самоходных машин.

В их эксперименте участники сели за автомобильный тренажер и могли сами управлять или прибегать к функции автовождения. В некоторых случаях подобная функция только отвечала за управление и скорость.

А в некоторых случаях она имела человеческие особенности – ее звали Ирис, и у нее был женский голос.

По словам специалистов, Ирис люди доверяли больше из-за склонности к антропоморфизму – когда нечеловеку свойственны человеческие качества.

Огромный объем исследований предполагает, что наделение машины голосом, телом или даже именем может выявить данную тенденцию и привести к тому, что люди будут чувствовать себя комфортно в работе с ними.

Читайте также:  В 2015 году японцы начнут продавать домашних роботов

Например, похоже, что мы взаимодействуем с роботами более эффективно, когда они «устанавливают» с нами «зрительный контакт».

Но иногда роботы слишком похожи на человека

Добавление человеческих качеств думающим машинам может привести к тому, что мы будем чрезмерно верить в их способности. Исследователи американского университета Манитобы попросили участников одного из своих экспериментов переименовать файлы на компьютере.

Участникам сказали, что они могут уйти в любой момент, но количество файлов, которые надо было переименовать, казалось бесконечным. И когда участники пытались уйти – что было неизбежно – их подгонял небольшого роста гуманоидный робот по имени Джим. (Участники не знали, что роботом на самом деле управляли исследователи).

Когда кто-либо пытался перестать выполнять задание, Джим произносил что-то вроде: «Пожалуйста, продолжайте. Нам нужно больше данных». Что больше всего потрясло Джеймса Янга, одного из авторов исследования, многие люди «обращались с роботом так, будто могли с ним договориться».

Того факта, что робот имел голос и тело, казалось было достаточно, чтобы убедить людей в том, что он обладал разумом.

Когда люди предпочитают роботов коллегам по работе

Важно

То, как мы сможем работать с разумными машинами, будет отличаться в зависимости от того, какую работу мы выполняем, как она приспособлена и как спроектированы машины. Но при правильных условиях люди – как не удивительно – открываются роботу-коллеге.

Джули Ша вместе со своими коллегами из Массачусетского технологического института провела эксперимент, в котором участник, ассистент и робот вместе строили фигуры из конструктора Lego. Им было дано задание подойти к выполнению задачи так, будто они работали на производстве.

А также им были поставлены четкие сроки.

Участники эксперимента построили три фигуры при трех разных условиях. В первом случае робот распределял задачи. Во втором – участник. В третьем – участник сам распланировал свою работу, а робот распределил оставшиеся задачи между собой и ассистентом.

Исследователи считали, что участники будут наиболее удовлетворены процессом в третьем случае, но люди предпочитали, чтобы робот распределял все задачи. И это также был самый эффективный сценарий: в данном случае у команд ушло меньше всего времени на завершение проекта.

В конце эксперимента участники поделились своим мнением по поводу того, почему им понравился или понравился тот или иной сценарий работы.

Те, кто предпочитал распределение заданий роботом, не указали на его гуманоидные качества или уровень взаимодействия, который установили с ним.

Вместо этого они говорили «Мне не казалось, что я теряю время» или «Подобная работа исключает вероятность того, что на планирование будет оказывать влияние эго руководителя». Робот стал хорошим сотрудником, потому что делал то, что лучше всего получается у роботов.

Harvard Business School Publishing Corp.

Перевод Нины Кузнецовой, специально для Vласти

Фото с сайта http://www.kino-teatr.ru/kino

Источник: https://vlast.kz/harvard_business_review/11657-kogda-tvoj-boss-hodit-v-zeleznyh-stanah.html

Что работники думают о своих начальниках?

Отношения руководителей и сотрудников часто весьма непросты, конфликтны и болезненны. Начальников традиционно недолюбливают, против них держат круговую оборону и обвиняют во всех смертных грехах. А что на самом деле думают подчиненные о своих боссах?

Взаимоотношения с начальством – вопрос непростой.

Считается, что в подавляющем большинстве сотрудники недовольны своим руководством.

Так ли это на самом деле? Что думают подчиненные о своих боссах, как они представляют себе их работу, насколько им комфортно работать друг с другом? Елена Бондарева, операционный директор : «Можно сказать, что в среднем половина сотрудников недовольна руководством, а половина – наоборот.

Совет

Бывают люди, которые всегда всем видят только отрицательные стороны, и бывают те, которые, наоборот, из любой ситуации извлекают пользу и положительный опыт. Например, у всех руководителей, даже если сотрудникам они видятся придирчивыми, дотошными или суровыми, всегда есть чему поучиться: требовательности к другим и к себе, организованности, умению находить правильные решения и другим не менее полезным качествам».

Рекрутинговая компания Adecco Group Russia провела исследование о взаимоотношениях с начальником. Непременным условием участия в опросе было наличие у респондента руководителя. Ровно половина респондентов сама имеет в подчинении сотрудников.

В опросе участвовали 73% женщин, 27% – мужчин. Возрастной портрет аудитории:

До 25 лет – 21% 25-35 лет – 54% 35-45 лет – 21%

старше 45 лет – 4%

Евгения Ланичкина, руководитель департамента подбора персонала в производственном секторе рекрутинговой компании : «Всегда одной из причин поиска нового места работы является то, что кандидат не может найти общий язык со своим руководителем или с новым, вновь пришедшим начальником.

Если говорить о тенденциях, то в кризисные времена был больший накал страстей между этими двумя группами. Руководители вынуждены были увольнять сотрудников, а кандидаты понимали, что их постоянно оценивают и могут сократить. В целом, уровень негатива был достаточно высок и часто прорывался наружу, недовольства выражалось больше.

Сейчас ситуация изменилась по двум причинам: во-первых, рынок стал стабильнее, и руководители, и подчиненные стали иначе его оценивать, а во-вторых, начальники стали относится лояльнее к сотрудникам – удерживать их, инвестировать в них, и кандидаты все-таки предпочитают стабильность и тоже относятся лояльнее к работе.

И, соответственно, нет такого накала, как два-три года назад».

У большинства опрошенных респондентов руководители старше, и для них разница в возрасте не имеет значения. Однако обратная ситуация – начальник моложе подчиненных – часто приводит к конфликтам в коллективе.

Рис. 1. На сколько лет ваш руководитель старше вас?

Ксения Сазонова, руководитель отдела персонала рекрутинговой компании : «Поскольку от возраста руководителя, как правило, зависит стиль его управления, то для его подчиненных возраст имеет большое значение.

Если для старшего поколения в большей степени характерны обучающий и авторитарный стили управления, то молодежь чаще всего использует демократический и идеалистический стили, вдохновляя своих сотрудников на подвиги.

Но сегодня возраст не является показателем экспертизы и управленческих навыков, поэтому в энергичных бизнес-ориентированных компаниях руководители могут быть младше своих подчиненных».

Рис. 2. Если бы руководитель оказался младше, какая разница в возрасте позволила бы относиться к нему с уважением?

Евгения Ланичкина: «Если мы будем говорить про высокие технологии и стремительно развивающиеся рынки – IT или все, что связано с маркетингом – то здесь превалируют молодые руководители, и люди, которые идут за ними, перенимают их опыт, тоже молоды.

В этих индустриях разница между руководителем и подчиненными будет минимальна. Если говорить про тяжелую промышленность, машиностроение или производство, oil and gas, здесь будет разрыв в возрасте. Практически любой производственный генеральный директор или директор завода будет более возрастным, чем его подчиненные.

За одним исключением, если речь идет о мастерах – низших позициях, то разрыв будет небольшой – молодежь сегодня неохотно идет на такие места. И этих индустриях у всех участников есть понимание того, что этот разрыв закономерен, ибо возникает он в первую очередь за счет опыта.

Обратите внимание

Это не активно развивающаяся сфера, и сотрудник не сможет быстро догнать своего руководителя в профессиональном плане».

41% опрошенных считают себя умнее своего руководителя. Соответственно, 59% респондентов так не считают.

Рис.3. По вашему мнению, у вашего руководителя образование лучше вашего?

Ксения Сазонова: «Многое зависит от уровня культуры компании и того, как в ней достигается статус руководителя.

Безусловно, поговорка «Я – начальник, а ты – дурак» имеет место быть в современном бизнесе, и она не вызывает позитива у работников.

На сегодняшний день основная проблема между работником и руководителем – это дискоммуникация. Имея общую цель, эффективно взаимодействовать могут даже люди, не подходящие друг другу психологически.

Основные же претензии сотрудников к руководителям – это некомпетентность, неумение принимать решения, невозможность найти руководителя в нужное время. Многие специалисты жалуются на микроменеджеров, пошагово контролирующих своих подчиненных».

Не секрет, что доверие и уважение являются залогом здорового климата рабочего коллектива. Респондентов попросили выбрать одно или несколько утверждений, с которыми они согласны:

При этом доверие и уважение не всегда представляется сотруднику обоюдным:

Доверие и уважение с обеих сторон – со стороны работника и со стороны руководителя

54 %

Доверие и уважение только со стороны работника

20 %

Доверие и уважение только со стороны руководителя

20 %

Вопрос дружеских отношений с начальником достаточно спорный: некоторые предпочитают не общаться со своим руководством вне работы, другие, напротив, рады такому общению.

Респондентов попросили выбрать одно утверждение, с которым они согласны:

Такое дружеское общение вне служебной необходимости может быть и виртуальным. 6% респондентов общаются со своим руководителем в двух и более социальных сетях.

«Общаетесь ли вы со своим руководителем в социальных сетях. В каких?»

У каждого сотрудника есть свое понимание работы начальства. И мы попросили отметить одно или несколько утверждений, которые отличают руководителя от рядового сотрудника:

Ксения Сазонова: «Ряд сотрудников и по сей день полагают, что работа начальника – это «ничегонеделанье». Объясняется это очень просто: задача руководителя заключается в том, чтобы его команда была эффективна: ему необходимо обеспечить процесс и достичь результата.

Важно

Некоторые сотрудники уверены, что их успехи – это их личные достижения и вклад руководителя при этом мало кто учитывает.

Когда руководителю удается создать хорошую команду, которая в целом достигает высоких показателей, и сотрудники их видят, имидж начальника увеличивается в глазах подчиненных в разы».

Такой же опрос, проведенный американскими коллегами Adecco, показал, что, напротив, 78% опрошенных американцев считают, что их босс ближе к коллективу, 77% – что больше сфокусирован на работе и 66% – что чаще задерживается на работе.

Елена Бондарева: «Чаще всего встречающаяся претензия со стороны сотрудников к своим руководителям – недостаток внимания. Причем аспекты такого недостатка могут быть различными. Например, отсутствие для сотрудников возможностей обучения и повышения квалификации.

Также начальник может не интересоваться, насколько интересно выполнение текущих задач для его подчиненного, несмотря на то, что сотрудник выполняет одни и те же функции много лет подряд и элементарно хотел бы разнообразить свои обязанности, и главное – недостаток внимания к личным проблемам».

Тип руководителяможет зависеть от его психологических особенностей, от характера должностных обязанностей, а также от культуры, принятой в компании. У 59 % опрошенных тип руководителя совпадает с их предпочтениями.

На вопрос «Какого типа ваш руководитель?» ответы распределились следующим образом:

«Какой тип руководителя вы бы предпочли?»

Евгения Ланичкина: «Если говорить об оценке руководителя, то на первом плане всегда стоит профессионализм. Одним из критериев является то, могут ли люди брать пример со своего руководителя.

Предположим, они видят стиль его управления и могут применять это в собственной работе, если речь идет о генеральном директоре и руководителях отделов, либо если они видят пример того, как начальник проводит переговоры с клиентами и партнерами, и могут и хотят использовать те же приемы.

Совет

Второй момент – умение налаживать взаимоотношения в коллективе. В первую очередь это внутренние коммуникации. Бывают разные ситуации и конфликтные в том числе, допустим, два сотрудника претендуют на одно и то же место, и то, как руководитель решает подобные деликатные вопросы, – это очень важно, потому что люди видят свою значимость.

Третье – это умение руководителя хвалить своих сотрудников, признавать их достоинства и достижения. Потому что практически любой сотрудник знает, что руководитель может ругать, это его обязанность. Но не каждый умеет хвалить и признавать результаты. Это очень важная черта в наше время, за которую сотрудники очень ценят своих начальников».

Источник: https://delovoymir.biz/chto_rabotniki_dumayut_o_svoih_nachalnikah.html

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector