Pepper нуждается в практике

Омниканальность на практике: 4 проблемных кейса

Каннибализм – это важная проблема, с которой сталкиваются магазины, пытающиеся ввести у себя омниканальную модель. В прошлой статье мы рассказали, как разные магазины боролись с этой проблемой. Однако встречаются и другие подводные камни.

Если их обойти, продажи начнут расти. Главный редактор e-pepper.

ru Игорь Бахарев попросил экспертов, внедрявших онлайн-канал в различных розничных сетях, поделиться своей практикой, рассказать, с какими проблемами сталкивались лично они и как они их решали.

Расщепление покупателя

Необходимость модернизации каналов продаж не всегда навязывается «сверху». Иногда магазины сталкиваются с проблемой изменения покупательского поведения и понимают, что пора меняться. Об этом рассказывает руководитель по развитию департамента омниканальной торговли одной из крупных сетей супермаркетов:

В какой-то момент мы пришли к выводу, что модель потребительского поведения клиентов отличаются в офлайне и онлайне. Это стало предпосылкой того, чтобы вступить в эпоху омниканальности.

Мы обнаружили, что покупатели интересуются разным товаром в онлайне и офлайне. В традиционной рознице, например, у нас покупают ассортимент fresh. Свежую рыбу, яблоки, мясо.

Клиенту важно купить именно это яблоко, а не заказать какое-то неизвестное на сайте.

Обратите внимание

Вообще, в продаже продуктов очень высока роль личного фактора: кто-то любит, например, бананы зеленые, а кто-то уже с коричневыми пятнышками.

При онлайн-доставке зато хорошо продаются те товары, для выбора которых не важно личное присутствие. Например, бакалея.

Какая разница, какую коробку риса я куплю? Если я привык к рису определенной фирмы, мне важна только эта фирма, но не имеет значения, в магазине или через онлайн я его купил.

Соответственно, интернет позволяет нам предлагать клиенту разные виды риса или других круп, показав, например, что можно из них приготовить.

Отдельно стоит отметить сервисы быстрой доставки еды, которые мы недавно запустили. Там очень жесткое ограничение по товарам, буквально 400 SKU, в основном, кулинария, которую можно заказать, чтобы её в течении часа привезли домой.

Поэтому мы смогли выстроить продажи так, что у нас нет конкуренции между каналами и, соответственно, менеджерами онлайн-сегмента и традиционной розницы. Даже если мы говорим про омниканальные продажи, когда заказ оформляется на сайте, а забирается из супермаркета, здесь все стороны и менеджеры заинтересованы. Без разницы, где клиент купил, важно, что он сделал заказ и его забрал.

Интересно, что те клиенты, которые перешагнули в омни, начинают покупать больше. У них более полная корзина, у них выше частота покупок.

Да, средний чек при этом может быть меньше, но для любого ритейлера, у которого есть сроки годности или временные факторы продажи товаров, важна именно частота покупки, так как это позволяет нам лучше выстраивать работу с поставщиками и дает более стабильную свежесть продуктов. Особенно это касается собственных производств. Важно, чтобы мы могли понимать, что и как часто у нас покупают.

“Магнитный батон”

Клиент, который согласился покупать по омниканальной модели, готов тратить больше. Это подтверждают все эксперты. При этом иногда можно специально подтолкнуть покупателя к дополнительным тратам.

Как это сделать? Рассказывает eCommerce-эксперт по международной торговле, руководитель направления экспорта по каналам электронной торговли в Российском Экспортном Центре Армен Манукян:

Топ-менеджмент одной из компаний-гигантов розничной торговли очень сильно был обеспокоен возможностью каннибализации офлайнового трафика путем оттока его в онлайн-канал. По этой причине было принято решение сделать eCommerce-площадку своего рода XXL-дополнением для стационарных магазинов.

То есть ассортимент интернет-магазина отличался от ассортимента обычных магазинов.

Важно

Отличие заключалось не только в большем количестве артикулов (в интернет-магазине были доступны более редкие и дорогие товары), но и в добавлении отсутствующих в стационарных магазинах категорий товаров (к примеру: крупногабаритные товары).

Поясню логику: клиенты еженедельно всей семьей приезжают на автомобиле в торговый центр за покупками и закупаются продуктами на неделю в супермаркете, находящимся в этом же торговом центре. Они в любом случае уже приехали, поэтому им удобен самовывоз из этого супермаркета товаров, купленных на его интернет-площадке.

Данную стратегию можно охарактеризовать, как O2O (online-to-offline). Для получения онлайн-заказа клиент в большинстве случаев должен был зайти внутрь торгового зала супермаркета, чтобы забрать ожидающий его товар со специальной полки. Ну а внутри торгового зала покупатель, как правило, совершал еще дополнительные покупки.

Регулярно проводились всяческие эксперименты по увеличению омниканального чека.

Так, например, был эксперимент, при котором каждому покупателю интернет-магазина, получающему заказ самовывозом в супермаркете, при получении заказа выдавался сертификат, позволяющий ему взять бесплатно батон хлеба.

Как вы понимаете, раздел с хлебом был в самом дальнем углу супермаркета, мало кто смог устоять от искушения купить что-то в дополнение к свежему батону хлеба, пока шел за ним.

Ювелирная омниканальность

Если мы говорим о доставке продуктов, то нельзя не признать, что в последние годы эта отрасль приходит в онлайн.

А есть такие товарные категории, в которых говорить о проблеме каннибализации сложно, так как специфика российского законодательства или особенности товара вынуждают онлайн-магазины отдавать заказы «на откуп» традиционной рознице.

Руководитель интернет-магазина компании «Адамас» Алексеей Ручкин рассказывает о специфике взаимоотношений онлайна и офлайна в ювелирной отрасли:

В «ювелирке» клиентам нравится примерять украшения. Кроме того, у нас есть некоторые ограничения, связанные с безопасностью курьерской доставки по Москве. Поэтому это совершенно нормально, что множество людей приходят в офлайн и совершают покупку там.

Если это произошло, значит интернет-магазин просто выполнил свою сервисную функцию в компании. Бывает, что мои менеджеры возмущаются: «Мы привлекли клиента, а они потом ушли в традиционную розницу». Я им отвечаю: «Ребята, слава богу, что деньги компания получила. Не занимайтесь глупостями. Пробили чек мы мы – отлично! В рознице – супер!»

Вообще, надо помнить простую вещь: в омниканальной компании, особенно ювелирной, интернет-канал – это сервисное подразделение номер один, не простой магазин, у него другой набор функций и возможностей. В частности, мы создаем и оптимизируем логистические процессы.

В обычной рознице нет людей, которые могут быстро организовать переброску украшений из одной точки в другую, невозможно организовать доставку клиенту с точностью до часа. Кроме того, мы занимаемся маркетингом, привлечением людей и в офлайн-магазины.

Совет

И если моя команда сделала настолько классный сайт, что клиент пошел в розничный магазин и выбрал украшение там, а не оформил доставку через интернет-площадку – прекрасно, мы отработали на все 100%!

Что касается учета продажи и выполнения плана продаж. В ERP-системе должны быть понятия «заказ» и «чек». Если таких сущностей нет, это большая проблема бизнеса, с этим что-то надо делать. У заказа всегда есть источник появления его в системе.

Например, заказ поступает с сайта или через телефон, комплектуется в одном магазине и доставляется на самовывоз в другой магазин, а там уже формируется кассовый чек.

Раньше, в нашей ERP, у чека не было привязки к онлайн-заказу. Мы доработали систему и теперь знаем, имеет-ли чек привязку к заказу или нет.

В отчетах продаж магазинов появилось разделение по продажам, сделанным на трафике магазина и по заказам из онлайн магазина.

Замечу, что средняя конверсия магазинов, которые являются точками самовывоза интернет-заказов выше, чем у магазинов, которые таковыми не являются. В частности, там доля трафика со 100% конверсией значительно выше, а это сильно влияет на общую конверсию магазина.

Являясь омни-канальной компанией, мы в АДАМАС, решили что все чеки пробитые по онлайн-заказам в  розничных магазинах идут и в выполнение планов продаж розничной сети, и в выполнение плана интернет магазина. Получается “двойная” мотивация, но только такой вариант обеспечивает максимальную эффективность для компании в целом и лучший сервис для клиента.  

ROPO-эффект

Но всё же, как быть в ситуации, когда клиент пришел через онлайн-канал, а заказал и купил в офлайне? Об этом рассказывает директор по электронной коммерции Ковёр.ру (офлайновая сеть Art de Vivre) Дмитрий Кантарович:

Мы столкнулись с серьезной проблемой, как посчитать ROPO-эффект. Это когда пользователь ищет в интернете товар для получения необходимой информации о нем перед покупкой в офлайне.

В нашей компании подобные ситуации возникают очень часто, ведь ковер вообще покупают, в основном, после того, как сами его потрогают, это критично для клиента. Кроме того, у нас очень высокий средний чек, ковры продаются и по 2-3 миллиона рублей. Такой товар не купишь без посещения магазина, без того, чтобы потрогать товар вживую, пообщаться с живыми менеджерами и прочее.

Для подсчета ROPO-эффекта мы внедряем специальную систему контроля.

В каждый магазин ставим людей, которые приветствуют всех входящих клиентов и спрашивают, был ли посетитель перед походом в офлайн-магазин на сайте, изучал ли он ассортимент в онлайне или первой точкой касания был именно офлайн.

Обратите внимание

Таким образом мы пытаемся понять примерное соотношение тех, кто пришел в офлайн-розницу после посещения сайта. Исходя из этого соотношения можно высчитать, какой процент продаж в сети был осуществлен с помощью онлайн-канала.

Источник: https://e-pepper.ru/news/omnikanalnost-na-praktike-4-problemnyx-kejsa.html

Постмодернистские арт-практики: хэппенинг, перформанс

УДК 008 Тарасов А.

ПОСТМОДЕРНИСТСКИЕ АРТ-ПРАКТИКИ: ХЭППЕНИНГ, ПЕРФОРМАНС

Липецкий государственный педагогический университет

Аннотация. Постмодернизм способствовал формированию специфических арт-практик, к числу таковых следует отнести хэппенинг и перформанс.

Хэппенинг представляет собой бесфабульное театрализованное действие, развивающееся без заранее запрограммированного сценария и рассчитанное на спонтанные, непредвиденные поведенческие акции исполнителей, нарочито абсурдные, либо копирующие повседневный быт (еда, одевание, бритьё и т.п.), и на активное соучастие зрительской аудитории.

Перформанс специализируется на изображении переживаний, состояний сознания, социально-психологических явлений, возникающих в процессе человеческого общения. Средством и материалом творчества в перформансе служат тело, внешний вид, жесты, поведение художника, берущего на себя роль актёра.

Ключевые слова: арт-практики, хэппенинг, перформанс.

Помимо традиционных видов художественной культуры постмодернизм способствовал формированию специфических арт-практик, к числу таковых следует отнести хэппенинг и перформанс.

Хэппенинг представляет собой бесфабульное театрализованное действие, развивающееся без заранее запрограммированного сценария и рассчитанное на спонтанные, непредвиденные поведенческие акции исполнителей, нарочито абсурдные, либо копирующие повседневный быт (еда, одевание, бритьё и т.п.), и на активное соучастие зрительской аудитории.

Пытаясь дать теоретическое обоснование хэппенингу, некоторые авторы утверждают, что повседневные поступки и жесты, будучи изъяты из обычного житейского контекста и лишённые тем самым прямого значения, приобретают характер эстетического зрелища для наблюдателя, а для исполнителей становятся способом изживания подавленных агрессивных, эротических и др. бессознательных побуждений. Бессмысленные поступки участников хэппенинга в намеренно абсурдных условиях коллективного действия (например, совместное уничтожение нового рояля или автомобиля, манипулирование с большим количеством мыльной пены или какими-либо предметами, продуктами питания), нередко провоцируемые атмосферой коллективной истерии, выдаются за подтверждение фрейдистской концепции личности. При этом именно иррациональному элементу приписывается особая эстетическая и психоаналитическая значимость.

Термин «перформанс» происходит от англ. «регйэгтеш», что означает «представление», «действие». Он специализируется на изображении переживаний, состояний сознания, социальнопсихологических явлений, возникающих в процессе человеческого общения.

Средством и материалом творчества в перформансе служат тело, внешний вид, жесты, поведение художника, берущего на себя роль актёра. Истоками перформанса считаются распространённые в начале ХХ в.

действа, живые картины, демонстрации футуристов и дадаистов1.

Вместо целостных, законченных художественных произведений перформанс представляет собой эфемерные действия, события, способные непосредственно воздействовать на сознание и поведение зрителя. В качестве самостоятельного направления перформанс возник на рубеже 1960 – 1970-х гг., выражая идеалы контркультуры, молодёжного движения на Западе.

Читайте также:  Искусственный интеллект против осьминога

На формирование перформанса оказала влияние и массовая культура с её культивированием звёзд в сфере кино, телевидения, спорта, поп-музыки. Объектом перформанса преимущественно являются негативные аспекты человеческого общения2, выраженные художником-актёром в виде демонстрации идей некоммуникабельности, тревоги, одиночества, ностальгии, непонимания, превосходства, угрозы, тоски и т.п.

1 Данные по: Перформанс // Эстетика. Словарь. Указ. изд. С. 255.

2 Ромах О.В. Познание в культурологии. Аналитика культурологии, 2007 – 3.

Важно

Внешний вид художника, его аксессуары, поступки и действия выступают в качестве знаков определённых состояний, способных, по мнению теоретиков перформанса, содействовать просветлению и преодолению напряжённости в человеческих отношениях, а художественным принципом служит принцип коллажа, столкновения действий. Перформанс по структуре неоднороден.

Различные способы общения, выработанные в его практике, используются в демонстрациях протеста. В то же время существует перформанс и сексуально-эротического содержания или ритуально-мифологического характера, воскрешающий архаические шаманско-магические обряды, средневековые мистерии.

Выступления художников-актёров фиксируются на видео и продаются, что свидетельствует о превращении перформанса в разновидность шоу-бизнеса.

Перформанс и хэппенинг очень схожи между собой, поскольку относятся к так называемому «постмодернистскому акционизму», который очень отдалённо напоминает театральные постановки, основными же отличиями перформанса и хэппенинга от театра служат: 1. отсутствие пространственно-временных ограничений и ролей; 2. отрицание сюжетной основы представления3.

Первые перформансы и хэппенинги появились ещё в начале 1970-х гг. Рассмотрим конкретные примеры. Например, перформанс «Радости мяса», автором которого была Кароли Шнееман.

«Радости мяса» – это оргия, напоминающая массовые сектантские радения, в которой обнажённые и полуобнажённые участники обоего пола поливают друг друга кровью, привезённой с бойни, и совокупляются на грудах рыбы, битой птицы и прочих «жертвенных» материалах.

Автор, по её собственным словам, ценила в этом действии его универсальный характер: «призыв к тому, чтобы отдать собственное тело в жернова искусства»4.

Участником другой постмодернистской акции может стать любой желающий. Датские художники, входящие в группу «Solkorset» Г.Э. Мадсен, М. Йоргенсен, Р. Либехер, Е. Расмуссен и К. Гронборг в 1989 году соорудили видеоинсталляцию под названием «Контейнер-ТВ».

Совет

В центральной части ботанического сада они строят нагромождения из большегрузных контейнеров. В контейнерах экспонируются наборы вещей и показывают видео, а верхние наружные стены конструкции используются как экраны открытых кинотеатров. Здесь демонстрируется нарезка всевозможных картинок, отснятых с экранов по нескольким телеканалам.

Внутреннее видео представляет для зрителей технические и физиологические сложности осмотра: часть

видеозаписей идёт внутри контейнеров-рефрижераторов, и к ним надо добираться через бухты проводов, перегородки из толстого полиэтилена, железные створки; часть мониторов вмонтирована за решётками, причём прожекторы, освещающие внутренность контейнера, заставленного металлическими колоннами, слепят входящего.

В одном контейнере путь преграждает гигантская одиннадцатиметровая гильотина, увеличенная копия тех, что использовались лет за двести до текущих событий.

Приспособление исправно действует и вдвинуто в контейнер с таким расчётом, чтобы перерубить зрителю шею (!), если он засмотрелся на видеомонитор или разрезать его пополам, если он находится на середине своего пути к видеозрелищу.

Среди постмодернистских акций есть и откровенно безобразные как по содержанию, так и чисто внешне. Причём авторы этих перформансов и хэппенингов ссылаются на своих «теоретических прародителей».

Так, например, австриец Герман Нитш следует словам Ф. Ницше о том, что оправданием человеческой жизни и деятельности может быть только одно искусство, свои перформансы автор называет «эстетическим способом молиться»5.

В перформансе «48 акция» он сближает языческий и христианский культы, совершая жертвоприношения, распиная тушу заколотого жертвенного животного и размазывая внутренности с кровью по телу привязанного к кресту участника или участницы перформанса.

Автор этого перформанса поясняет, что этим действом он стремится разделить со зрителем позор снисхождения к экстремизму6.

Обратите внимание

Приведённые примеры художественной практики постмодернизма, как в традиционных видах искусства, так и в арт-практиках, показывают, что авторы этого направления полагают, что

3 Зыбайлов Л.К., Шапинский В.А. Постмодернизм: Учебное пособие. М.: Прометей, 1993. С. 31.

4 Цит. по: Андреева Е.Ю. Указ. изд. С. 161.

5 Цит. по: Goldberg R.L. Performance Art since 1945. L., 2001. Р. 168.

6 Андреева Е.Ю. Постмодернизм: Искусство второй половины XX – начала XXI века. Указ. изд. С. 158.

чем «глубже» они копнут, чем гуще зачерпнут низости, тем правдивее они будут. И учиться им есть у кого, вспомним философско-теоретические истоки художественной культуры постмодернизма: взять, хотя бы постфрейдизм с его сексуальным комплексом, или

постструктурализм с его культом случайности вместо порядка, фрагментарности вместо целостности, личных эмоций и переживаний вместо безличной логики.

Как справедливо отмечает отечественный исследователь А. Л. Казин, постмодернисты-практики «не осознают, что зло, изображённое нейтрально, как своего рода естественный факт, овладевает и самим художником, и его произведением. Из борца со злом художник делается его проводником»7.

Приведённые выше проявления характеристики постмодернистского типа художественной культуры, показывают, что это явление изменяет содержание самой культуры в целом, способствует потере у реципиента критериальных различий между прекрасным и безобразным.

Подводя итог сущности художественного постмодернизма Н.Б. Маньковская, подчёркивает его «вторичность, эклектизм, внутреннюю противоречивость, непоследовательность, спорность, а порой и неприемлемость ряда положений постмодернистской

8 т->

Важно

эстетики» . В условиях влияния постмодернизма, культура распадается на независимые друг от друга культурные стили, формы и образы жизни. Как отмечают отечественные культурологи, высокая культура обретает субкультурный статус, а массовая культура выдвигается на место господствующей системы ценностей, задающей жизненные формы и жизненные стили9.

В современной художественной практике происходит неосознанная, а зачастую и целенаправленная подмена прекрасного безобразным.

Реципиентам, «потребителям» такого искусства навязывается «новое прекрасное», по сути являющееся безобразным в полном смысле слова.

Это «новое прекрасное» привлекает своей необычностью, а лучше сказать шоковостью, и постепенно человек привыкает к тому, что такое искусство является нормальным.

Для проводников постмодернистского искусства совершенно не важно руководствоваться категориями и законами классической эстетики и философии культуры, эти категории и законы просто не соотносятся с их целями – манипулирование сознанием, а потому и предлагают некоторые современные «эстетики», как например М. Уолис, кардинально переработать категориальный аппарат эстетической науки, в котором бы наряду с традиционным прекрасным, появилось бы, например, шокирующее, отвратительное.

В целом же следует отметить, что если для классической теории и практики искусства характерен стабильный свод правил, законов, конкретный категориальный аппарат, в котором категории прекрасного отводится определяющая роль, то «постмодернистская эстетика и культура отличаются весьма размытым сводом правил, где каждый пришедший … волен устанавливать собственные правила»10.

Всё сказанное позволяет сделать вывод о том, что в постмодернистском типе художественной культуры традиционные категории эстетики подвержены остракизму11. Происходит девальвация прекрасного, в конечном счёте, прекрасное отождествляется с безобразным, и делается это с целью низведения человека до уровня «животно-потребительского» существа.

7 Казин А.Л. Образ мира. Искусство в культуре ХХ века. Указ. изд. С. 83.

8 Маньковская Н.Б. Эстетика постмодернизма. Указ. изд. С. 333.

9 Кравченко А.И. Культурология: Словарь. Изд. 2-е. М.: Академический Проект, 2001. С. 457.

10 Барабаш Н.А. Телевидение и театр: игры постмодернизма. М.: МПГУ, 2003. С. 29.

11 Ромах О.В. Познание в культурологии. Аналитика культурологии, 2007 – 3.

Источник: https://cyberleninka.ru/article/n/postmodernistskie-art-praktiki-heppening-performans

В новом магазине softbank теперь «вкалывают роботы, а не человек»

Повальная автоматизация производства, разумеется, ускоряет/упрощает/удешевляет технологический процесс, повышая стандарты качества конечной продукции и делая её стоимость ниже, чем при «ручном» труде.

Правда, есть у данной стороны научного прогресса и условно негативная черта, связанная с постепенным вытеснением роботизированными механизмами живого персонала. Разумеется, что каждый сложный механизм на предприятии нуждается в регулярном обслуживании.

И чем умнее, а значит и сложнее система, тем более высококвалифицированных специалистов она требует для содержания её в надлежащем состоянии.

Совет

Поэтому новости о том, что очередная фирма решила заменить обслуживающий персонал роботами, по-прежнему воспринимаются с долей скепсиса: несовершенство автоматизированных устройств при их адаптации к тем или иным условиям приводит иногда даже к найму дополнительного персонала.  

Японский оператор сотовой связи SoftBank также решил приобщиться к модной сегодня тенденции использования роботизированных помощников. Тем более, сама SoftBank значится разработчиком хорошо известного читателям 3DNews робота модели Pepper, умеющего идентифицировать эмоциональное состояние собеседника и даже имитировать собственные чувства для поддержания разговора в едином русле. 

Так, в течение нескольких дней — с 28 марта по 3 апреля этого года — в токийском магазине SoftBank, расположенном на улице Омотэсандо, роль продавцов-консультантов возьмут на себя 5–6 роботов Pepper.

В их задачи будет входить продажа посетителям смартфонов, оказание справочной помощи, информирование о действующих акционных предложениях и, разумеется, просто дружеская беседа с зашедшими в магазин людьми.

Правда, сразу стоит отметить, что в новом магазине SoftBank живой персонал даже на протяжении указанных семи дней будет на своих рабочих местах: функциональность Pepper не позволяет ему осуществлять проверку личности клиента при демонстрации им соответствующего документа, необходимую для заключения контракта с оператором. 

В дальнейшем разместить роботы Pepper в случае успеха намеченной инициативы руководство SoftBank намерено во всех фирменных магазинах на территории Страны восходящего солнца.

Однако полностью заменить человека робот пока не в состоянии. Зато облегчить рутинный процесс ему под силу.

Стоимость коммерческой версии Pepper составляет сегодня примерно $1670, а дополнительная услуга на его ежемесячное обслуживание обходится в $125. 

Если вы заметили ошибку — выделите ее мышью и нажмите CTRL+ENTER.

Источник: https://3dnews.ru/927510

Использование методики LAB-profile в практике управления персоналом

На создание эффективно работающей, слаженной команды сотрудников нередко уходят годы, однако самым успешным руководителям удается сформировать гармоничный коллектив удивительно быстро. Ключевым элементом в работе талантливых менеджеров является внимание к людям, умение «почувствовать» человека.

С ростом компании функцию отбора и оценки персонала обычно делегируют менеджеру по персоналу, но опыт и умение руководителя «увидеть» кандидата не всегда удается передать.

Обратите внимание

Эйчар сталкивается с множеством вопросов: Как отобрать самых подходящих кандидатов на данную должность? Как за хорошо отработанной самопрезентацией кандидата распознать истинную мотивацию? Как сформировать кадровый резерв из ценных сотрудников? Как сократить «балласт»?..

Существует множество психологических тестов, направленных на выявление определенных профессиональных и личностных качеств, проверку квалификации и т. д. Основные их ограничения — большие затраты времени на обработку, обязательное наличие специального образования у исследователя и низкая прогностическая ценность результатов для практики.

Мы предлагаем ознакомиться с удобным инструментом современной бизнес-психологии — LAB-profile , или метапрограммным профилем. Этот метод основан на составлении и анализе метапрограммного портрета личности.

С его помощью можно выявить наиболее важные характеристики стиля мышления сотрудника, что позволяет прогнозировать, насколько успешно кандидат справится с тем или иным видом деятельности; определить, какими ресурсами он располагает.

История метода

В 1957 году американский филолог Ноам Хомский защитил кандидатскую диссертацию по теме «Трансформационная грамматика» на факультете лингвистики Массачусетского технологического института.

Трансформационная грамматика изучает, каким образом люди воспринимают и модифицируют полученную информацию и как они передают ее другим.

Практический опыт включает в себя огромное количество информации, причем не столько рациональной, сколько чувственной (которую нельзя выразить словами — запахи, цвета, звуки, ощущения, переживания). Когда люди рассказывают друг другу о своем опыте, они не в состоянии полностью его передать.

Они могут только представить «карту» или «контур» этого опыта, что составляет лишь часть переживаний и ощущений. Задачей трансформационной грамматики является определение способов изменения синтаксиса, «перекодирование» внутренних переживаний в такую форму, которая может быть передана другим вербально (с помощью речи).

Техника, используемая для составления личностного профиля, называется «Язык и поведение» ( Language and Behaviour ), что подчеркивает связь между языковыми и поведенческими проявлениями.

Читайте также:  Ford fusion hybrid — автомобиль с автопилотом от ford

Профиль дает информацию об особенностях восприятия, речи и поведении людей.

Это позволяет прогнозировать их успешность в профессиональной деятельности, предлагать им соответствующую их способностям работу и составлять программы развития.

Разработчик профиля LАВ — Роджер Бейли ( Rodger Bailey, The Language and Behavior Institute ).

Важно

Метапрограммы (шаблоны восприятия, внимания и пр.) описывают привычный стиль мышления человека, то, как он воспринимает и обрабатывает информацию. Нас окружает огромное количество информации, на обработку и анализ которой требуется много времени.

К счастью, в процессе восприятия большая часть ненужного отсеивается. Доминирующие метапрограммы определяют, какая информация будет допущена в сознание, а какая проигнорирована, каким образом осознанные данные будут интерпретироваться и применяться.

Человек будет успешнее справляться с деятельностью, требующей таких способов мышления, которые он предпочитает.

Каждая из метапрограмм представляет собой один из двух противоположных подходов к решению конкретной задачи. Метапрограммы обычно рассматриваются парами (например: направление внимания «на себя — на других» или мотивация «избегания — достижения»).

Для выполнения определенного вида задач более подходящим может оказаться тот или иной тип мышления, способ восприятия окружающего мира, стиль организации и обработки информации. Человек обычно более успешно справляется с одними задачами и менее успешно — с другими.

Эффективность работы во многом зависит от того, насколько стиль восприятия и мышления (набор метапрограмм), характерный для этого человека, соответствует требованиям его деятельности.

Нельзя утверждать, что какая-либо из метапрограмм сама по себе лучше или хуже другой. Все зависит от ситуации и от цели деятельности.

При оценке кандидатов на позиции среднего и высшего руководящего звена специалистам по подбору персонала необходимо учитывать реальный потенциал кандидата, отделяя при этом действительно имеющиеся способности, знания и опыт от хорошей самопрезентации и красивого резюме. Анализируя свой двухлетний опыт использования метапрограмм в процессе отбора и оценки кандидатов, автор статьи пришел к выводу, что на позиции топ-уровня одной из самых важных является метапрограмма, описывающая стиль принятия решений.

Приведем примеры метапрограмм.

«Внутренняя референция — внешняя референция» . Эта метапрограмма описывает, на какие критерии (внутренние или внешние) опирается человек при принятии решения относительно того, как поступить, какому опыту больше доверять — своему или других людей.

Внутренняя референция Внешняя референция
На основе чего принимается решение
Обращается к собственным убеждениям, оценивает полученную информацию на основе своего опыта, внутренних критериев (прав — не прав, хорошо — плохо и т. д.) Обращается к другим людям, чтобы узнать, на какие нормы и критерии нужно опираться при принятии решений, либо руководствуется общеизвестными нормами, правилами, прецедентами
Сильные стороны
Не нуждается во внешнем управлении. Быстро оценивает ситуацию и принимает решение Лучше работает под внешним управлением. Ориентирован на мнение других людей
Слабые стороны при ярко выраженной метапрограмме
Может воспринимать инструкцию или приказ только как дополнительную информацию. Может сопротивляться любому чужому решению, даже если оно объективно полезно Принимает решения только тогда, когда кто-либо подтвердит их правильность. Нуждается в советах других людей, иначе никогда не уверен в том, что поступает правильно

Метапрограмму референций можно определить, задав кандидату вопрос во время собеседования: «Как вы узнаете, что выполнили работу хорошо или плохо?». Человек с внутренней референцией ответит, что он сам способен оценить результаты своего труда. Человек с внешней референцией скажет, например, так: «Начальство хвалит (ругает)», то есть сошлется на мнение других людей.

Люди с ярко выраженной внутренней референцией более плодотворно трудятся в одиночестве или на позиции руководителя, лидера команды. Они лучше справляются с работой, требующей инициативы, решительны, не боятся идти на риск. Люди с внешней референцией более продуктивны как исполнители или посредники.

Метапрограмма «Проактивный — рефлективный (выжидательный)» описывает стиль работы человека и позволяет понять, насколько он активен, самостоятельно ли инициирует действия либо ждет указаний от других людей.

Проактивный Рефлективный
Побудительные мотивы к действию
Имеет внутреннюю установку на действие. Быстро начинает дело и продвигает его вперед, не дожидаясь, пока другие начнут действовать. Важна возможность делать что-либо, влиять на происходящее Ждет, когда другие начнут действовать, или выжидает удобного случая для старта. Стиль деятельности — скорее реактивный, чем инициативный. Для начала движения необходимо воздействие извне, импульс
Сильные стороны
Проявляет инициативу в действиях. Мотиватором является активная деятельность как таковая Предпочитает сначала проанализировать ситуацию и только после этого действует. Все действия взвешенны, их результаты и последствия просчитаны наперед
Слабые стороны при ярко выраженной метапрограмме
Действует, не задумываясь о последствиях. Не ждет других, характерна позиция «иду напролом» Склонен к теоретизированию, оторванному от реальных потребностей. Пассивен в практическом применении знаний

Предпочтения в данной метапрограмме также проявятся в стиле ответов кандидата на вопросы менеджера по персоналу.

Активное общение (часто не дожидаясь, пока возникнет вопрос, человек уже предлагает свое видение ситуации и программу действий) свидетельствует о проактивности.

Выжидательная позиция (реакция на проблемную ситуацию лишь после того, как она возникла) может быть связана с рефлективным стилем деятельности.

Совет

Бизнес в настоящее время — это, в первую очередь, ориентация на клиента. Поэтому поведение персонала, работающего с клиентом, «прикасающегося» к нему, принципиально важно для успеха дела.

От «качества» сотрудников зависит, насколько прочна клиентская база и, как следствие, — позиции данной компании на рынке.

Поэтому при подборе работников на должность менеджера по продажам существенным критерием отбора становится наличие у кандидата преимущественно внешней референции с ориентацией на людей и проактивного стиля деятельности.

Еще одна область, которая входит в сферу компетенций специалистов по работе с персоналом, — диагностика и формирование лояльности сотрудников. (Лояльность клиентов и персонала можно рассматривать и как цель бизнеса.) Определить, насколько кандидат лоялен к компании, можно с помощью метапрограммы «Ценности и мотивация» .

Мотивация «к чему-либо»(достижение) Мотивация «от чего-либо»(избегание)
Ориентация в высказываниях
Использует позитивную структуру речи, например: «Хочу быть здоровым и богатым». Обращает внимание на то, что нужно делать, иметь: «Купить необходимое профессиональное оборудование» Использует преимущественно негативную структуру речи, например: «Не хочу быть больным и бедным». Обращает внимание на то, что не нужно делать или иметь: «Главное — не купить некачественное оборудование, которое будет часто выходить из строя»
Сильные стороны
Удерживает фокус внимания на цели, имеет желание и мотивацию к ее достижению Распознает то, чего следует избегать, мотивация усиливается при возникновении проблем
Слабые стороны при ярко выраженной метапрограмме
Ему трудно определять проблемы, он просто их «не видит» Легко отвлекается на негативные ситуации, «застревает» в проблемах

Эта метапрограмма описывает, что является истинными мотиваторами человека, что для него важно, исходя из внутренней шкалы ценностей, и что его больше мотивирует — достижение цели или боязнь неудачи.

«Расшифровка» данной метапрограммы выявляет, что именно важно для человека в работе и почему. Менеджер по персоналу сможет понять направление ориентации кандидата, если во время интервью задаст несколько однотипных, но по-разному сформулированных вопросов о ценностях. Необходимо также обращать внимание на частоту использования негативных конструкций в речи соискателя.

Мотивация избегания подходит для «контролирующих» должностей — финансистов, бухгалтеров, работников службы безопасности и т. п. «Избегающие» сотрудники, как правило, испытывают сложности в общении, поэтому они менее эффективны при работе с клиентами и в условиях часто изменяющейся среды.

Если в речи кандидата слова и речевые конструкции, свидетельствующие об «избегании», встречаются чаще, то в большинстве случаев это указывает на наличие у него реального негативного опыта или на важность фактора, вызывающего эту метапрограмму.

Эйчар должен отслеживать проявление боязни неудач и через некоторое время возвращаться к этим вопросам в беседе, чтобы выяснить причины избегания.

Сравнение личных ценностей и ориентиров кандидата и ценностей компании, коллектива позволит менеджеру по персоналу прогнозировать лояльность потенциального сотрудника. Прояснив (переформулировав вопросы) значимость ценностей, которые человек «репрезентует» в различной форме, менеджер по персоналу получит информацию об истинных ценностях человека.

Рассмотрим реальный пример. Кандидат на позицию генерального директора на вопрос «Что для вас важно в работе?» ответил: «Высокий статус, материальное вознаграждение и имидж компании».

Обратите внимание

Между тем ценности компании включают в себя развитие, инновации, клиентоориентированность.

Можно предположить, что этот человек не «впишется» в рамки компании, несмотря на высокий профессионализм, образование и отличные рекомендации, поскольку подсознательно он всегда будет стремиться получить то, что для него наиболее важно.

Прогноз эффективности персонала. Составление метапрограммных профилей для различных должностей

Если четко определено, какой деятельностью будет заниматься кандидат, и составлен метапрограммный портрет, соответствующий вакантной должности, остается из всех претендентов выбрать того человека, чей стиль мышления и деятельности наиболее близок к требуемому.

В каждом конкретном случае следует учитывать специфику и особенности той деятельности, которой будет заниматься человек на определенной позиции. При этом метапрограммные профили для одной и той же должности в разных компаниях зачастую отличаются.

Ниже приводятся описания наиболее типичных метапрограммных профилей для должности директор (руководитель), а также краткое описание критериев, на основе которых выбиралась та или иная метапрограмма.

Ситуация 1. В производственно-торговой компании АВС открыта вакансия руководителя отдела региональных продаж.

Задачи сотрудника на этой должности: развитие сети региональных представительств, решение организационных вопросов, подбор команды, работа с новыми клиентами.

Как и в каждой современной компании, в АВС существует правило — прежде всего, необходимо развивать собственный персонал.

Первым кандидатом на вакантную должность стал самый успешный менеджер по продажам Александр, человек рассудительный, не предпринимающий несогласованных действий, работающий по правилам, всегда вовремя и правильно закрывающий этапы проекта необходимыми документами.

Руководство компании предложило ему занять новую должность, однако через шесть месяцев после его назначения оказалось, что сотрудник не справляется с задачами.

Важно

Он сделал маркетинговый анализ рынков, но не сумел подготовить клиентский «портфель», составить план работы своего подразделения. Офисы были арендованы лишь в двух областных центрах из десяти.

Текучесть кадров в региональных представительствах превышала все допустимые показатели, зато персональная продуктивность Александра по-прежнему оставалась самой высокой в отделе продаж.

Руководитель компании принял решение направить его на обучение по специализированной программе для менеджеров среднего звена. Прошло еще полгода и… ситуация существенно не улучшилась. За год компания потеряла более 60% регионального рынка сбыта и одного из лучших менеджеров по продажам.

Почему так произошло, в чем причина неэффективности Александра как руководителя (даже после прохождения специализированного обучения)?

Объяснение кроется в личных особенностях этого человека, а не в недостатке профессиональных компетенций. Рассмотрим идеальный профиль управленца и сравним его с профилем Александра.

Профиль директора направления, подразделения Профиль Александра

Источник: https://hr-portal.ru/article/ispolzovanie-metodiki-lab-profile-v-praktike-upravleniya-personalom

Dr Pepper договорился о слиянии с производителем кофемашин Keurig

Ведомости 25 февраля 18:38

Арбитражный суд Краснодарского края зарегистрировал иск компании «Газпром межрегионгаз Краснодар» (дочерняя компания «Газпрома», которая занимается региональными поставками газа) к основному операционному юрлицу «Магнита» – АО «Тандер». Это следует из картотеки дел.

Сумма исковых требований – 408,1 млн руб., указано в материалах суда. Заседание пройдет 2 апреля. Каких-либо подробностей дела в картотеке нет. «Ведомости» отправили запрос в «Газпром».

Ранее в январе «Тандер» подал в суд заявление об обеспечении имущественных интересов к «Газпром межрегионгаз Краснодар». Из документов суда следует, что между компаниями заключен договор поставки газа с 2018 по 2022 г. для тепличного комплекса «Зеленая линия».

Совет

Дочерняя компания «Газпрома» уведомила «Тандер» о необходимости оплаты задолженности, в противном случае предупредила о возможном отключении газа, говорится там же. «Тандер» заплатил 5 млн руб.

Читайте также:  Проект watson будет использоваться для лечения рака

, однако обратился в суд, потому что считает действия «Газпром межрегионгаз Краснодар» «явным злоупотреблением правом», утверждается в определении.

Суд удовлетворил заявление «Тандера» и запретил «Газпром межрегионгаз Краснодар» прекращать или ограничивать подачу газа на некоторые объекты компании, исключение – аварийные ситуации и ремонтные работы, отмечается там же. В итоге «Тандер» подал в суд на «Газпром межрегионгаз Краснодар» тоже. Сумма исковых требований там не указана.

Тепличный комплекс «Зеленая линия» находится в Краснодарском крае и занимает около 85 га. Там компания выращивает помидоры, огурцы, листовые салаты и др.

Как выращивают помидоры зимой в России

Сколько помидоров должно расти на кусте? Как долго длится рабочий день шмеля? Где правильно хранить помидоры? «Ведомости» побывали в тепличном комплексе «ЭКО-культура» в Ставропольском крае и узнали ответы на эти вопросыПлощадь теплиц самого большого в России предприятия под выращивание помидоров – более 200 га (2 кв. км) – почти в пять раз больше Ватикана. На 1 кв. м в среднем вырастает от трех до четырех кустов помидоров – их количество зависит от сортаВ теплицах выращивают томаты разных размеров – биф и черри, разных цветов – желтые, красные, оранжевые, разной формы – сливовидные, круглые и многие другиеВ теплицах работают более 3000 человек. Урожай собирают три раза в неделюЗа 9 месяцев с одного растения можно собрать около 180 помидоров, это примерно пять плодов в неделю или 20 – в месяцНа ветке куста должно расти не более пяти помидоров – такое количество способствует созреванию ровных и красивых томатов, рассказывает агроном Светлана Зудилова. Если на кусте оставлять большее количество плодов, то они будут мельче и по мере роста могут деформироваться. Овощеводы формируют кисть и лишние завязи удаляютВ одну упаковку помещается 3–5 томатов общей массой 450–750 г, поэтому помидоры по массе должны быть примерно одинаковыми. Вес одного плода – около 130 г, такая масса оптимальна для фасовки продукцииВнизу контейнеров с томатами разрастаются водоросли. «Мы с ними не боремся – это наш помощник: он следит за тем, чтобы поверхность кубика не пересыхала», – поясняют в компанииГлавные враги помидоров – это вредители, такие как белокрылка и трипс. Все теплицы оснащены специальными москитными сетками, чтобы вредители не проникли внутрьДля борьбы с теми насекомыми, которым удается попасть в теплицы, предприятие разводит природных хищников (энтомофагов), которые охотятся на вредных насекомых. Для контроля за вредителями в теплицах установлены световые ловушки, которые еженедельно просматриваются. Также в теплицах размещены липкие желтые ленты квадратной формы. Они нужны для того, чтобы можно было просчитать количество насекомых и определить, в какой части теплицы нужен дополнительный контрольТоматы опыляются естественным способом – шмелями. Они работают утром, длительность их работы определяется временем года. Зимой, в связи с коротким световым днем, их рабочий день короче, а в летний период они начинают опылять растения с первыми лучами солнца и трудятся до заката. Обычно на 1 га достаточно от пяти до двенадцати ульев по 80–100 шмелей в каждомНекоторые сорта помидоров собирают, пока они еще зеленые, но уже начинают краснеть. Помидоры сорта черри собирают, когда веточка похожа на светофор и цвет плодов на ней изменяется от зеленого до красного. Таким образом, они успевают дозреть к моменту поставки в магазинНа сегодняшний день самый популярный сорт среди покупателей – простой круглый томат. Он пользуется максимальным спросом, потому что понятный, традиционный и самый доступныйПравильная температура для хранения томатов +12 – +14. При хранении томатов ниже этой температуры вкусовые качества продукта сильно искажаютсяМы попросили читателей «Ведомостей» прислать свои вопросы о помидорах и мифы, которые они бы хотели развеять. На них ответила агроном предприятия Светлана ЗудиловаПравда ли, что вкусные томаты бывают только с грядки? Почему отличается вкус у обычных помидоров и тепличных?
Если сравнить томат, выращенный в летний период и в зимний, то можно отметить незначительные отличия в аромате и вкусе. Это связано с обилием солнца в летний период. Тепличные же томаты выращиваются преимущественно в холодное время года. По витаминам и питательным свойствам тепличные томаты не уступают помидорам с «бабушкиной» грядки. В зимний период рекомендуем покупать более мелкие плоды томатов – черри и коктейльные, они будут слаще, это специфика томатовТомат – это ягода?
По строению плод томата – это ягода, поскольку он содержит большое количество камер с семенами. В обиходе томат принято считать овощем, который мы привыкли использовать в салатахКитайские томаты есть нельзя, они некачественные
Вопрос импортных томатов нужно ставить шире. Следует понимать, что логистическое «плечо» от стран-производителей до России достаточно велико. Сейчас на полках в основном томаты из Марокко, Турции, Ирана и Китая, откуда они идут от производителя до полки почти 15 дней. То есть собирают их на самых ранних степенях зрелости, когда томат еще не успел набрать ни пользы, ни вкусаПравда, что кожу лучше снимать, потому что там скапливаются вредные вещества?
Нет. Кожа томата не накапливает вредные вещества. Кожа томата – это грубая клетчатка, которая нужна организму для качественного усвоения пищиГоворят, что томаты замедляют рост раковых клеток. Может, вы знаете об уникальных полезных свойствах томата?
Томат содержит ликопин, который повышает иммунитет и способствует укреплению здоровья. Среди томатов лидер по профилактике рака – томаты черри, поэтому их обязательно нужно включать в рацион, особенно людям старших возрастов и детям со слабым иммунитетомВедомости 25 февраля 18:21

Источник: https://www.vedomosti.ru/business/news/2018/01/29/749293-dr-pepper

Книга: Джон Пеппер

Успех в бизнесе во многом зависит от выбора правильной стратегии, но это не все. Даже если стратегия верная, необходимо еще и выполнить поставленную задачу. Как же добиться наилучшего исполнения?

Начинать надо с подбора людей, делится Д. Пеппер. Значение этого фактора трудно переоценить.

Например, двум группам из отделения, занимающегося расширением рынка, дается один и тот же товар, те же стартовые возможности и ресурсы, а разница в результатах может составлять пятьдесят процентов.

Самый главный и единственный фактор здесь – лидирующая группа. Пеппер знает это наверняка, потому что все проверялось на практике.

Пеппер считает, что успешные лидеры – это люди, которые считают, что они «на месте», занимаются своим делом. Они знают, что им доверяют, их уважают, и поэтому стараются сделать его хорошо; видят, что человек, перед которым они отчитываются, поддерживает их, и они будут делать эту работу вместе, но все равно они хозяева этого задания.

Кроме того, лидеры осуществляют личное руководство – объединяют своих людей в единую команду и концентрируют все внимание на результате. Они показывают, что не только достижение цели возможно, но и сам процесс выполнения будет захватывающим.

Д. Пеппер описывает то, что делал сам. Он очень долго убеждал служащих «Проктер энд Гэмбл», что они не просто выпускают продукцию, а делают нечто более важное. Потому, что это единственно правильный путь, по его словам, помогающий людям отдать лучшее, на что они способны.

Пеппер утверждает, что все сводится к цели.

«Для чего существует наша компания? Причин много, но одна главная: для служения людям. Я глубоко убежден в этом. Для меня служение – символ».

Пеппер считает, что его компания должна служить потребителям через товары, и ее единственная задача – давать им лучшие товары. «Проктер энд Гэмбл» не предлагает суррогатной продукции».

Д. Пеппер неоднократно подчеркивает еще одну важную мысль, имеющую отношение к этому аспекту: «хороший бизнес – этический бизнес».

Здесь есть несколько сторон. Первая – этика поможет удержать хороших сотрудников. В «Проктер энд Гэмбл» много людей, пришедших сюда и оставшихся работать из-за существующих здесь этических норм.

Когда филиалы компании появляются в таких местах, как Восточная Европа, и менеджеры спрашивают новых сотрудников, почему они выбрали «Проктер энд Гэмбл» для работы, приятно слышать в ответ: «За ваши ценности».

Обратите внимание

Пеппер понимает, что все это может создать впечатление, что его команда считает себя совершенной, и у них все в порядке. Однако, это не так. Но они действительно верят во все эти вещи.

Пеппер помнит, как бывший председатель совета директоров «Проктер энд Гэмбл» говорил: «Если когда-нибудь сложится ситуация, что мы не сможем поддерживать хорошую этику в стране, где у нас имеется бизнес, мы уйдем оттуда.

Такая позиция создает имидж компании, это крайне важно».

Д. Пеппер говорит, что такой подход к бизнесу помогает «Проктер энд Гэмбл» привлекать на работу талантливых людей, разделяющих ценности компании, он также «гарантирует потребителю, что, с его точки зрения, делается все правильно».

Кроме всего прочего, это позволяет компании работать быстрее.

Дело не стоит на месте, и все всё понимают. Если в компании, обсуждая продукцию, обнаруживают какие-либо недостатки, то знают, что дискутировать больше не имеет смысла, пока недостаток не будет исправлен. Когда речь заходит о реализации прогнозов по прибыли только за счет увольнения людей, этика «Проктер энд Гэмбл» исключает дебаты. В этой компании так не поступают.

Обращение к такого рода высокой цели – важнейшая часть работы главного исполнительного директора, говорит Д. Пеппер.

Он считает, что руководитель должен определить перспективу для компании в плане производственных и финансовых задач, изложить четкую стратегию, составленную вместе с командой. Он также обязан создать среду, в которой «уравновешиваются чувство гордости и чувство неудовлетворенности положением дел».

Кроме того, руководитель должен гордиться своими достижениями и в то же время стремиться к совершенствованию, уметь создать культурную атмосферу, во всяком случае, в нашей компании, позволяющую привлекать потрясающих молодых людей и давать им шанс построить здесь всю свою карьеру. Пеппер гордится тем, что в мире существует не так много компаний, для которых это также важно, как для «Проктер энд Гэмбл».

Что же Д. Пеппер искал в людях, принимаемых на работу в «Проктер энд Гэмбл»?

«Вы начинаете, как обычно, с послужного списка людей. Но затем ищите в них глубину убеждений, цель и интересы. Пытаетесь почувствовать, какие у них есть ценности, на чем они основаны, и во что люди верят».

А для того, по словам Д. Пеппера, он всегда спрашивал: «К чему вы стремитесь, чего хотите достичь?»

Важно

Сегодня «Проктер энд Гэмбл» поставляет на рынок примерно триста марок продукции почти для пяти миллиардов потребителей в более чем ста сорока странах.

Эти марки включают «Тайд», «Ариэль», «Пантин Про-Ви», «Олвейз», «Принглз», «Памперс» и др.

Основанный в Цинциннати, штат Огайо (США), «Проктор энд Гэмбл» имеет основные производства в более чем семидесяти странах и держит на службе более ста десяти тысяч сотрудников по всему миру.

Принципы «Проктер энд Гэмбл»:

Мы уважаем личность каждого человека.

Мы ценим индивидуальность.

Интересы Компании и каждого работника неразделимы.

Цели нашей работы четко определены.

Основа нашего успеха – новаторство.

Мы работаем для тех, кто нас окружает.

Мы ценим индивидуальное мастерство.

Мы стремимся быть лучшими. Взаимопомощь – стиль нашей жизни.

Источник: https://www.e-reading.mobi/bookreader.php/89757/Kashnikova%2C_Palagina_-_Dzhon_Pepper.html

Ссылка на основную публикацию